“學得最像華為”的理想，經歷了月銷下滑泥潭中，最近開始“往回走”了。

2026年開年，一則重磅消息打破了汽車圈的平靜：理想汽車合并第一、第二產品線，由原第一產品線總裁統一掛帥。

這一動作，標志著理想在經歷了瘋狂的“華為化”三年后，正式進入了深水區反思：當流程變得冗長、決策變得碎片、增長陷入停滯，那套被神化的IPD（集成產品開發）流程，真的能承載千億理想的野心嗎？

現在的理想，正從流程驅動悄然回歸“大產品經理模式”。而這背后，折射出的是汽車工業誕生百年來最穩固的成功密碼——豐田CE（Chief Engineer，主查，總工）制度。

一、 理想的“增長陷阱”：流程越厚，決策越碎？

回看理想的組織演進史，這簡直是一部“學霸進階史”：

• 2022年： 全面借鑒華為，向矩陣式轉型。
• 2023年： 落地IPD，用PBC取代OKR，銷量一度沖到5.8萬臺。
• 2024年： 拆分三大產品線，試圖全面覆蓋20萬-40萬以上市場。

然而，危機在2025年下半年爆發。?純電車型i8、i6發布后，銷量并未如預期般飛升，反而徘徊在3-4萬臺。

問題出在哪？

根據最新數據，理想死守的30萬以上市場僅占總體市場的9.9%。在這么薄的利潤池里，理想卻強行分拆了三套班子，導致職能重疊、資源內耗。原本靈動的敏捷（Agile）特質，在厚重的流程中逐漸鈍化。

二、 揭秘豐田CE：Scrum式產品開發的硬核前身

理想現在的變陣，名為合并，實則是向豐田的CE主查制度靠攏。

很多人不知道，硅谷推崇的Scrum敏捷開發，其核心理念——跨職能團隊、小步快跑、產品負責人（PO）決策，最早都能在1953年豐田成立的“主查室”中找到影子。

CE（主查）是什么？

他是車型的“靈魂人物”，擁有超越職能部門的權力。他不僅管研發，還管成本、造型、生產、銷售。

一句話總結：他就是這款車的“小CEO”。

在CE體系下，開發不是死板的流程握手，而是由商品企劃、產品企劃、成本企劃三條主線交織。這種模式讓豐田能快速響應市場，打造出卡羅拉、凱美瑞這樣的全球爆款。

理想早期的李想本人，其實就是最強的“CE”。如今合并產品線，正是為了重塑這種敏捷產品開發的戰斗力，避免決策權力被淹沒在委員會的公文中。

三、 首席工程師的“十戒”：理想的救命稻草？

曾開發過第六代凱美瑞的豐田首席工程師北川尚人，總結過CE成功的10條關鍵要素。這不僅是豐田的秘籍，更是理想當下急需的“清醒劑”：

這十條要素，本質上是讓組織回歸Scrum式的透明與高效。理想合并產品線、任命強力的產品線總裁，正是為了重新貫徹這十條軍規，讓“主查”重新掌握產品的話語權。

四、 從“新勢力”到“強勢力”的必經之路

最近零跑喊出“告別新勢力”，折射出一個現實：汽車行業沒有捷徑。

不管互聯網思維如何洗禮，造車始終是重投資、長周期、長產業鏈的生意。華為的IPD固然強大，但它誕生于B2B的通信領域，其嚴密性有時會壓制C端消費品的靈活性。

理想的這次回馬槍，是一種“進階式的回歸”：

• 承認細分市場的局限性，不再盲目擴張。
• 找回敏捷的基因，讓聽得見炮火的人決策。
• 兼容并包，在華為的流程骨架上，填充豐田CE的靈魂。

李想重回創業狀態，是否會重新掛帥那個“超級CE”？這不僅決定了理想純電車型的生死，也決定了中國汽車“新勢力”能否最終蛻變為具備全球競爭力的“強勢力”。

💡理想這次向豐田“取經”能成功嗎？你認為純電i系列銷量的癥結在哪？ 歡迎在評論區留言討論！