講師介紹

申健，江湖人稱“申導”，優普豐全球合伙人，首席敏捷教練，國際Scrum聯盟CST-認證培訓師暨CTC認證敏捷教練及評委，專業教練CPCP，UCAC認證敏捷教練，LeSS規模化敏捷專家。

前言

本文根據申健老師在今年TiD質量競爭力大會上，分享的《傳統行業的組織轉型：從敏捷規模化框架到ALPHA體系的落地方案》主題演講整理，內容有所刪減，篇幅較長，請耐心觀看。同時歡迎閱讀、轉發，轉載請注明原創者。

文章收益

1. 深入理解傳統行業（例如：金融、醫藥、汽車等）敏捷轉型的典型痛點和解決方案

2. 初步掌握大型復雜組織在敏捷規模化過程中逐步形成敏捷組織的關鍵點

3. 了解敏捷規模化ALPHA模型可以應用到觀眾所在組織的切入點及關鍵收益

哈嘍，TiD質量競爭力大會的朋友們大家好。我是申健，來自優普豐敏捷咨詢，是國際Scrum聯盟CST認證講師和CTC認證的敏捷教練，同時也是ICF國際教練聯合會認證的PCC專業教練。
我接觸敏捷有十五年的時間了，擔任過工程師、研發經理、敏捷教練等等，對大型組織轉型有著親身的經歷和豐富的經驗，最近的這個敏捷規模化咨詢客戶呢，包括制藥行業、汽車行業、金融銀行、電商等等。上面圖片有我的聯系方式，和我翻譯的一些書籍歡迎和大家交流。今天給大家帶來的一個議題呢，叫做《傳統行業的組織轉型：從敏捷規模化框架到ALPHA體系的落地方案》，我的演講的分三個部分，第一個部分從傳統行業的敏捷轉型開始講起，和大家探討一下為何傳統行業的轉型比互聯網等這種產品性組織更加復雜；第二部分是在這種大型的復雜組織轉型當中逐步切入這些關鍵點；第三部分是關于我們的一些經驗總結和沉淀，從企業的需要出發，不僅僅是給出一套敏捷的規模化框架而是給出一套落地的體系和方案。

傳統行業敏捷轉型比產品型組織更復雜

第一部分分享關于傳統行業的敏捷轉型我們的思考。VUCA這個詞呢大家都不陌生它是最早來自于美國軍方的一種說法，四個字母的縮寫，關于世界的不斷變化大量的復雜不確定，但是最近還有一個新詞出現叫BANI，BANI也是說的類似的意思。那從二十二年前有了《敏捷開發宣言》的誕生，其實敏捷意識要解決的問題，就是復雜多變的領域這些問題。敏捷并不是解決單純的效率或者是單純的為了加速，它是一種在不確定的環境中走一步看一步不斷探索前行的一種做事方式。目前今天為止呢，我們的敏捷性呢，大概有四種來源，我利用了肯·威爾伯的系統性整合框架來看待這種復雜型的四種來源。按照肯·威爾伯的系統性整合框架，世界可以分成四個部分。

第一個象限是I我以為，比如說復雜性，從這個角度來講我以為的復雜性可能有自我認知盲區所帶來的，比如有我的慣性思維所帶來的，還有這種傲慢，那都是我以為。

那么我認為的東西我和世界是不一致的，所以這就產生一些偏差和一些變動第二個象限是IT，即事物的內在復雜性，比如說組織結構這種職能的silo，我們翻譯成叫深井，智能的深井一個豎井，叫“深井”病。那科技的更新換代，科技本身就是一個非常復雜的一些科學，人才的斷層，決策流程的冗長。以及在二十多年前有一本著名的書籍叫做《軟件吞噬世界》，這些都是由于組織也好、事物本質也好，所帶來的內在復雜性，它是不可消除的。

第三個象限是WE，就是人們和人們之間，你以為和我以為的是不一致的，比如說一本有一部著名的電影叫做《巴別塔》，講的就是一個宗教的故事說本來全人類是一體的，大家說是同一種語言互相理解。

但是有一天這個上天的神呢看不下去了，說你們已經威脅到我的存在了，因為人類建了一個通天塔叫八月塔，直通上天，老天看不下去的時候，我必須讓你們說不同的語言有不同的文化，散落在世界各地，所以就把人們打散了，從此以后人和人——人心隔肚皮吧，然后人之間就在交流、理解就變得越來越困難右下角第四個象限是ITs，就是很多事物之間的關聯，客觀事物的之間的關聯，我翻譯成叫環境的變動。這個大家最近幾年已經深刻的感受到了疫情，世界政治、軍事的一些變化、金融的變化，然后呢，新一代這個年輕人的新消費升級，和老一代人是不一樣的。然后呢，降維打擊，互聯網吞噬了很多行業對吧，影響了很多行業，所以呢這些都是叫ITs。那么所有的我講的這些，金色字體的這些因素都是帶來了我們世界的復雜性，而大多數呢都是本質內生的它是無法消除的，只能去適應無法根除。

所以呢這就告訴我們一點呢就是現在的一個商業組織，它必須要去面對這個現實，組織必須具備組合的靈活性來面對這些不可預測的、復雜多變的問題。在這里呢我們給敏捷組織一個定義，敏捷組織是組織以創造競爭優勢的方式，來預測感知和應對市場變化的能力。真正的敏捷性不單純是快或者是速度，它是平衡的靈活性也有速度，同時還有可持續性，可持續性這才是我們對敏捷組織的一個定義，它已經超越了我們傳統認知的軟件開發的敏捷開發。那本質上呢它和從軟件開發IT行業提取出來的這個快速迭代、快速反饋、快速閉環，這樣的理念是一脈相承的。

這個理念是對的，只不過從組織轉型的角度呢，這種理念必然會有一些新的做法或者新的概念出來，那么傳統行業的轉型價值是什么呢，是要以業務可見的ROI和組織效能為導向的新型生產力。

我們今天盤的不是軟件開發是整個業務的敏捷。那么目前數字化轉型和業務敏捷組織轉型是相輔相成的，大家經常會放在一起來談，我們就以數字化轉型為例，在很多傳統行業進入汽車、醫藥，現在紛紛都在做這方面的轉型，很多都是我們的客戶。那我今天呢演講的以這個醫藥行業的數字化轉型舉例，因為去年2021年和2022年我們接了很多醫藥行業咨詢的單子，這里呢我畫了一個包含一個數字化轉型的價值流，從數字化研發到生產到營銷到診療再到內部管理的行政事務，每一個環節它所期待的收益都是不同的，比如研發它期待是創新對吧，大家知道創新要和你仿制藥這個收入收益是差的很多很多倍，那比如說對這個大量的這個醫藥行業現在做數字化營銷，傳統的SFAe、CRM要轉成新型的一體化的營銷方案。

那其中很重要一點就是控費。因為大家知道尤其中國的這個國家集采對吧，國家集采的政策把這個傳統的一些老的藥品利潤打到幾乎沒有，以前的高利潤的時代一去不復返，所以呢必須要求企業通過這種精準營銷來達到控費的目的，提高這種復購對吧。包括現在新起，另外像數字化診療這個區域，現在新興起的像叫DTx療法，這個穿戴式的這種VR設備、AI等等。它要的什么——是數據它要的是數據。所以再有像內部的一些數字化管理、行政對吧要的是什么——合規，它不是單純的要的是效率，而是有它特殊的這個意圖，然后最下一層的你可以有一些這種……因為便捷閉環嗎，所以你應該有一些指標來衡量閉環的效果。那么說完了醫藥行業呢我們再說說金融行業，分享一個金融行業的例子。在金融行業里面或者在傳統行業里面，其實業務部門和科技部門，相對來說還是分的比較開的，大家對于轉型的收益呢是不一樣的。那業務部門關心的更多就是像剛才上一講的更多是業績達成。

傳統意義上轉型的科技部門數字化部分更多是組織效能和資源優化，因為科技部分更多是一個成本中心，可能是成本中心，所以呢我們在轉型的過程當中呢，也是在有機的去結合兩種。不同的關注點，去平衡兩者之間的關系，分清楚主次矛盾所在。

從業務角度來說呢，業績提升是一個主要矛盾主要的關注點。比方說這是我們前幾年做的國內的一家中型銀行的客戶，那它的業務當中關注點什么——我們要上線一款新的貸款產品，它要有這個指標，從上線以后關心的是貸款的筆數、貸款的金額、交易量等等。那么從科技或者是內部管理的這個數據化來說呢。最缺的是效能效率，比如說開發中的這個代碼質量、生產的穩定性、生產運維的穩定性，還有這個團隊研發的吞吐量。這就是傳統意義上的這種效能度量，這個大家都不陌生。

那相比產品型組織，什么叫產品型組織呢，比如說互聯網行業，它完全是一個產品型組織，比如說我曾經所在的通訊設備行業，它是一個產品型組織，也就是我是會綜合市場上的這個各種需求，然后呢我以產品為中心我做出來去售賣我的產品。但傳統行業不是這樣，傳統行業使得科技或數字化是為你的業務部門服務的，存在著大量的定制化。那么在這種組織之下呢，轉型存在更多的明顯的痛點和障礙以前我們總說敏捷轉型，大家可能參加過一些培訓，像CSM認證培訓等等，經常會看到一張圖或者一種說法說我們原來是一個整整齊齊的、流程非常完善那種大型傳統組織，那我們需要靈活性，所以把大家打散變成正規軍，從正規軍變成特種兵。

但是當我們進入客戶現場發現，這些傳統行業的科技組織根本就不是正規軍，很多時候呢只能是游擊隊，就是完全沒有什么章法，雖然也有很多的流程、合規的這種體系都在那，但是真正做起來，你會發現非常混亂。

那我們總結了幾個痛點，第一個就是價值不明確，在深宅大院式的這種復雜組織層級當中是遠離客戶的，我們是為部門服務，但是客戶在業務部門背后這中間是隔了好幾層，那對于整體的用戶體驗或整體的產品效率其實沒有，并沒有形成統一的優先級來規劃。大家加班加點做了很多這種功能、上線、交付，但最終發現對客戶的使用率并不高。這個有時候是以領導的思維或者領導的這個喜好為優先級，并不是以客戶思維或者客戶價值的優先級第二呢是交付質量差，憑本能做事、做管理，比如說需求分析不清，外包團隊代碼寫的一言難盡，供應商的能力參差不齊，導致這個缺陷頻頻發生和返工。

那交付質量差也就同時帶來了研發效率低，一方面的需求多業務方的這個需求入口難以協調、排期，大家都想要而且都是既要又要還要。所以被迫去擠壓這個產能，大家加班加點也會犧牲質量。那剛才說的交付質量差缺陷多返工多，一定一樣也會消耗我們的生產力，再加上多供應商合作，多部分合作這些硬件軟件流程的合作都會產生大量的冗余，最后呢最根本的問題也就是合格人才的缺乏。

我們都說最終歸根結底都是人的問題，這個說法大家都知道但是怎么去找到合適的人才或者自己培養合適的人才，似乎大量的組織并沒有想明白這一點，你比如說我們曾經做過的一個汽車行業，它的人員呢就是我們講敏捷的PO，是從市場部轉崗過來的，他其實對傳統的這個汽車銷售是比較熟悉，但是你讓他做這種數字化車聯網的產品負責人，他其實很難做好，企業對于人才的吸引力也不強。去年我們家有一家大型藥企的客戶，我們和他的人力總監一起對談聊天的時候，講到我們現在他很清楚我們國際傳統的這些營銷人才、這些市場人才。

其實都很難適應新型的數字化這樣的需要。再有前幾天有一家大型醫療設備的HR，我們在一起交流，他問我一個問題他在我們怎么能跟“Z世代”的這些年輕人，也就是90后00后這些打好交道對吧，怎么去管理他們，我說其實挺難的，因為你的生活習慣、你的思維認知都和人家差太多。你要想真的了解人家，你首先要做成他們，去玩他們所玩的、去喜歡他們所喜歡的，如果你融入不了他們，你可能永遠不會理解他們的需要，也就沒辦法成為為他們服務的合格人才。這是我講的第一部分大型組織的面臨的各種痛點和障礙。

大型復雜組織轉型過程中，逐步切入的關鍵點必須卡住

第二部分，是我們在這些的前提下背景下，我們如何逐漸切入的關鍵點。

首先組織轉型成功失敗最關鍵特征，先看左邊比較成功的轉型一定要和業務經營直接相關，這樣才有一個和公司的大的發展的方向對齊并且得到領導的重視。你比如說有上層的規劃、有組織的優化、有科技和數據的配套、有思維的轉變、有行為的轉變、高管的承諾和領導力。任何轉型都是一把手工程，必須承認這一點，一把手工程然后呢才是這個就是先有從上到下再有從下到上。
那么失敗的轉型呢我們見的很多，轉型變成了一個獨立的事情、獨立的部門，甚至招聘就從外面試圖招聘一些人說你們幫我做轉型或者找一個咨詢公司說你們來了我們就是完全交給你們做這個轉型，你們要保證我們成功，這不可能的呀，從一開始就錯了。所以你看看上圖，右邊這個三個圈轉型是新的事、轉型是一個獨立的事、這是別人的事。最后一定是失敗或者是說在外力比如說咨詢公司在的時候似乎能夠轉起來，咨詢公司一走馬上就打回原形，那另外一個誤區呢就是套一個規模敏捷的框架，現在市面上有一些商業的，國外傳過來的也好國內的也好，搭這種框架。

因為最早的敏捷呢或者說大家就比較熟悉的單團隊敏捷框架一定是scrum那么多團隊的規模化呢是什么呢,現在有好幾種比如說你是LeSS、SAFe、Spotify。我自己是親身經歷過通信行業的轉型，在諾基亞西門子通信，當年的經驗就被總結成了LeSS框架，我是非常認可這個，是非常實踐落地的，但是我同時我也不認為它能直接套在其它行業身上或者甚至同行其它公司身上，再比如這個Spotify它是國外的一家音樂互聯網網站，很成功也上市了，但是我并不認為它能夠，很好地套在比如國內的一些銀行上面去做這個事不太現實。另外呢現實中的組織變化是一個動態變化，它不光是個研發的框架或者研發的流程，它受到很多包括業務包括一些非研發的因素的影響。

左下角是我們咨詢的一些方案的一些抽取，這是現實中的各種組織方案，它也存在各種復雜的形態有的看看整整齊齊、有的是非常復雜多變的，所以每一家其實都不一樣，你用別人的、用同行同業的這個經驗去套，根本就套不上。那么看幻燈片的右邊我們建議大家從整體進行思考這個金字塔模型呢叫SSPPT。SSPPT分別是戰略結構、人才、流程和知識環境包括工具這幾個方面從上到下去漸進明細的去考慮，它是一個整體的邏輯。

那么從這個SSPPT的邏輯開始思考呢，首先第一步我們應該做的是什么——目標對齊加利益對齊。我們很喜歡說一個叫三個對齊，目標對齊這是我們大家都知道的，但是光有目標沒有利益是不行的，這個大家的屁股要坐在一起。另外這里面寫的還有一個叫情感對齊，就是大家的凝聚力、大家的關系，實際上凝聚力不足往往是這個管理團隊或者是核心團隊四分五裂的重要的障礙，那么怎么做到目標對齊和利益對齊呢。第一步強化培訓、開闊視野、統一認知。去看看外邊、去聽聽老師講一講，尤其是中高層人員需要去聽一聽，不能光是說底層的開發人員你去聽一聽，他們聽了他們不應該是第一個先聽的。應該是領導先聽，對于敏捷是什么，形成認知，比如說有的領導認為敏捷是靈活性，有的領導認為就是快。那這兩個如果統一不了，下面人就會無所適從。

第二步設立和業務技巧和核心效能直接相關的指標。不管是管理數字化還是業務數字化，你有哪些跟業務直接的指標盡量少一些過程指標，盡量多一些業務直接的這種經營指標。

第三步將轉型融入企業治理與管理原則。就是轉型是我們的事、是分內的事、是所有人的事，所以它應該變成我們內部的一部分，如果融不進去，那么至少要開一個綠色通道去減輕一些傳統流程的負擔，否則被那些流程框架束縛住，那這個世界團隊也沒法跑起來。比如說招商銀行在二零一七年的時候，甚至更早二零一五年底，準確的說是二零一五年底。我去曾經輔導過兩個scrum團隊,就是在這種上線流程等開了綠色通道去驗證敏捷scrum在這家銀行的可行性以及發現的問題。第四步是轉型的組織保障。成立轉型的領導小組，有這種高層管理者掛帥，然后成立轉型辦以及相關的這種支持部門，人力集采去支持流程開啟綠色通道或者有一個定期去簡化的機制，保證大家有問題可以及時得到響應。接下來呢，是組織轉型的三步走策略。

第一步通常是打造標桿，打造標桿也就是試點，從中總結經驗。第二步呢是內部復制，復制到更多的產品團隊，這個標桿的通常要半年，復制呢恐怕要一到兩年。第三部分是規模化擴展到整個企業，這是兩年以之后的事情了。那正好是每個階段都有它的主要內容和不同的建設方式，要遵循這個自然規律，就像我們國家轉型幾十年來經濟發展離不開改革開放、離不開解放思想，通常也是從特區開始，逐步總結經驗然后擴大到全國，這個是非常值得我們借鑒的。

解決了戰略問題那么接下來是結構性的問題，按照這個跨職能部門和團隊來劃分，按照業務條線的組成一些虛擬的部落制結構，關于這個部落制結構呢市面上也有一些做法，你比如說像中原地區某銀行城商行，在前幾年的2018年開始就做了很大的部落制結構的改革。當時的董事長也是非常的有魄力和決心帶領一家新興的銀行去把業務科技拉在一起形成一個一個的部落進行創新進行開發，也引得很多同行同業去參觀。但是你要看這個歷史的發展每個時期的指標、目標都不一樣，那這兩年呢？因為更換了董事長，新的領導行事風格比較穩健，那你會看到它的組織結構又慢慢回到傳統銀行的這種業務和科技相對分離的這種結構。

那這個都是可以理解的，所以并沒有固定的答案，那通常我們會建議我們的客戶，形成這種產品部落的虛擬團隊里面包含了產品負責人它一定要有這個業務部門的同事來承擔、擔任，因為他們對產品的最終的預演成果來負責，同時他們是有這個權利來排定優先級順序，掌握資源，那其他的虛擬團隊成員呢，來自于比如說科技部門、外包供應商，大家呢坐在一起全策全力的去做事，有條件的可以聘請外部顧問、咨詢顧問，至少呢要有內部的這種敏捷教練來推動這種轉型的進程。

所以大家看右上角這張圖，那是我們給國內某個金融客戶所規劃的這種產品部落制的結構，它是一個多團隊的規模化的結構，里面有來自不同的職能或者有不同部門的，包括領導、工作人員，還有外包商。同時呢成立不同的跨職能小組，大家呢既有目標統一對齊又有自主靈活性，相對比較落地。這里面的關鍵點呢，就是剛才講的一定要由業務方擔任產品負責人調整這個優先級，敏捷中的這個產品負責人，他是一個統一的需求的入口和排序的入口，非常關鍵。只有極少數的情況下這個Product Owner可能會是由科技的產品經理來擔任。

那么從業技融合的角度來說呢，跨職能團隊，每個團隊的應該是通知辦公，規模保持比較小盡量調整考核機制。剛才講了利益對齊嗎，如果我們的考核機制，對人的要求還是原來的要求，那么它很難去跨職能去協助其它人或者是很難去同心同德的朝一個方向去發力，這個要非常提醒大家的注意。所以呢績效考核呢，我們給客戶的一些建議通常也會分成三個方面一個是這個團隊，因為我們現在鼓勵是團隊合作，團隊里面整體表現的如何對吧，然后是目標的達成怎么樣，還有是個人的成長與發展。從團隊和個人又可以分出一些比如說一些結果性的指標，也有一些過程性的指標，還有一些互助性的指標，你可以進行打分。給大家提供一個考核體系的參考。比如說團隊業績可能能占百分之四十，個人成長占百分之十，團隊協作占百分之十，能力勝任就是個人水平占百分之二十，還有一個客觀的產出占百分之二十。

所以不光是看你個人的產出，所以我們有一句話講的好，叫做你度量什么就得到什么，是德魯克講的。所以我們要從績效與你的業務經營指標掛鉤。那么再下一步呢這個還是一個結構哈,因為我們今天講的是一個多團隊的規模化結構,所以呢它不是單純的說我上一個scrum，按照scrum排一個Backlog就就夠了，往往在這個傳統行業里面不管金融還是醫藥還是汽車，它的需求方和它的這個科技方不是一對一的關系，而是一個多對多的關系。也就是說一個產品需求可能涉及到好多的部門或者是好多系統，所以呢這張圖呢就是給我們可視化了一個多對多的Backlog的排定，當年在通信行業我們也是這么做的，每個需求呢從這個產品需求分解成，發下去就是實施方案然后分配、分布在這個不同的業務部門以及不同的系統，那么每個需求一定要有一個主辦的業務部門和其它一些輔辦的。

那么在排進相應的開發團隊或者系統團隊的這個Backlog清單里面然后再排入迭代最后呢整合出來發布版本。這是整個的一對多需求的一個生命周期，這里面提出一個“四三二”管理原則。“四”就是按照四層來劃分，業務需求、產品需求、模塊需求、開發任務這是四層。“三”是按產品路線圖、迭代計劃和版本計劃三級進行管理。“二”是每個需求必須標注主辦或輔辦。這叫四三二管理原則。那接下來呢是我們講講這個迭代的流程一定要統一的反饋節奏。

這個是我們從這個LeSS就是Large Scale Scrum敏捷框架里面得到的一些啟示和參考。比如說這是我們的某一個金融客戶他會有兩個月一次的這種硬目標的規劃——產品共創，這個業務目標甚至是多個部門的一個共創，然后拿到一些原始需求，這個原始需求包括業務需求也包括一些合規、風控、基礎方案的需要。在這里面大家需要進行一個大致的結構設計、架構設計，然后才會排入不同小隊的需求迭代，這里需求迭代也就是CSM課上講的backlog refinement，從這個已有流程設計、關聯啟動識別、接口定義等等等等。然后才是經典意義上的研發迭代，也就是Scrum進行開發，固定長度的時間段通常是每兩周一次。那么需求迭代和研發迭代它是一個左右腳的關系，左腳前邁，這個需求迭代然后呢我們為下一個研發迭代會提前做需求梳理。當這個研發迭代開始的時候我們再為下一個研發迭代提前做一些需求梳理，滾動進行，

圖中這種可視化看板的方式。也就是右邊這張圖片，大家看到里面有很多團隊，然后呢一目了然，所有人的任務、排期一目了然，所有這些事件都是為了統一節奏讓我們更好的對齊，同時的進行反饋。最終呢大循環呢是要有一個也有運營檢視，上線后比如說每一個月要一個檢視，像招行學習了互聯網行業有一些叫后評價機制，也就是你有提的需求，你必須有一些指標出來，比如說我要拉新，我上的這些投入的人力、精力開發這些功能到底有沒有達到原來預期的，也有經營指標，這是要從整體的投資回報來進行的一個，也有運營檢視這才叫數字化的經營和管理。

我們有這么多的敏捷框架實踐方法論，都要用嗎？顯然不是，理想主義者這應該是李敖講的，理想主義者必然是極度的現實主義者，就是我有很好的理想我想推廣敏捷，但同時我要腳踏實地，敏捷本質——我們搞組織轉型本質就是疏通部門墻、層級、本位主義的阻隔，然后各部門的能力和價值快速流動,《敏捷宣言》的發起人之一Uncle Bob也講敏捷發明出來就是為了戳破項目管理的幻覺，讓我們求實求真，用真正的工作產物來去檢驗，快速檢驗的唯一方式就是做扎實。

所以這些框架這些實踐級我們會畫出來，但是我們會告訴大家，你要挑一挑適合自己。再接下來呢就是講到工具了，這個DevOps工具這兩年也是流行，各家都在建設我總結上四個字叫“人、事、物、流”。

那左下角呢是我們其實在2014年就規劃出來了一份叫ALPHA DevOps框架。分別是人，就是我的人員角色在哪里，每個人要做什么事然后每一個人做事產生一些交付也好、一些工件也好，這是物。最后流是他們是如何流動起來的，信息流也好、物質流也好，所以這四個方面都應該在這個框架里有所體現才是一個真正好的平臺，才能真正支持大家去使用、發揮效率。

那有些公司喜歡自建，有些公司喜歡購買或者是利用一些開源的軟件進行搭建。這些都好，開源軟件呢比較靈活，但需要一些自研能力，商業軟件平臺通常是一站式的，但是定制性不一定好對吧，你可能需要額外的成本去做定制。那這里面我們列舉了市面上常見的一些國產的DevOps工具哈，大家可以看一看我不在這里一一念了，簡單說沒有一家是百分之百適應你都是要有所取舍。最后說的度量沒有度量的改進呢，就是摸著石頭過河，就是沒有方向、沒有反饋。那么拿到度量之后呢，我們要思考這些度量數據如何為我所用，我為什么要度量這些，不是說我度量越多越好，或者別人度量什么對吧。

比如說效能指標、需求交付速率、交付時效這都是很常見的，我們給客戶設計，但是拿到這些干什么用。比如說以右圖為例，大型組織的當前目標是控制項目人力成本，但是我無法評估各部門的人力負載和這個增補的需求，有些部門去說我人手不夠了對吧，你要給我招人憑什么呢對吧。

需要度量數據來回答問題，所以我們就會度量什么呢，比如說第一個問題研發人力負載是多少，那指標是什么，可能是流動負載對吧，吞吐量等等等等。那有了這些我們才能知道說我是不是去真正的指向的這個問題以及我拿出的解決方案能不能解決這個問題，要從指導行動來改進任何的度量。如果不能指導下一步有行動說白了就是我看了這個指標，我也不知道該干嘛是干什么。這就是為止的沒有用的。

最后呢我們說到人，一切都歸到人的問題，沒有人、沒有人才前面說的都是空中樓閣。所以我們組織一定要拿出你的精力、實踐資源來做相應的人才培養，敏捷絕對不是說我套個框架大家就跑起來。那是因為你跑的越快，迭代跑的越拼命，你越會發現人才的短板。因為想象一下兩周時間很短，你期望他在這里面做出一些成本增量，期望甚至希望他能有東西上線。做不到呀。

左邊這張圖呢，是我們給客戶做的人才發展和文化活動的一些歸類。比如說這也是針對角色的像敏捷教練、需求分析人員、開發團隊技術人員都有相應的培訓，日常輔導的作業，這個以及大賽呀或者考核機制。我最近的顧問團隊剛剛給一家排名靠前的農商行做了為期三周的可視化需求分析BA技能的培訓，從培訓到培養到大賽每天會留作業有批改，這是一個持續性的活動。這件事的發起呢，是他們的分管科級的副行長，他非常認可我們，認為只知道投入的就是……所以會找到優普豐這個團隊，找到優普豐的老師來做這件事。這個投入是比較罕見的。

然后右邊呢，也是我們給客戶做的一些人才發展活動的這個現場照片。比如你因為看到一些組織引導這種敏捷的啟動會對吧，邀請領導然后我們幫他去設計整個會議的機制、流程，培訓就不說了。那么像迭代的回顧會，這里面完全都是由這個客戶的內部教練在帶，比如說第一開始是我們外部顧問在帶，帶上兩次他就學會我們的套路。然后第三次就由內部教練自己親自去帶，我們作為導師去觀察和給一些反饋，然后下次再觀察和反饋。包括大家之間互相反饋，慢慢的這個內部教練也就具備了引導這些敏捷活動的一些能力。再有我們會鼓勵也會帶著這些內部教練對外去做一些分享演講，鍛煉他們的能力同時去宣揚這種文化讓大家都看到、都知道這些都是最對人才那些培養對吧。像一些代碼重構大賽我們已經在好幾家客戶都做過這種代碼重構大賽，你會驚喜的發現很多原先不太起眼的這種技術人員，他往往是有很大的熱情和潛力去把這個軟件做好從而去提高我們整體的開發質量。

最后說一點，就是關于合規，有些公司是采用的CMMI。有些比如說特殊的像汽車，它是種叫ASPICE，那敏捷和這些類CMMI的過程能不能兼容呢。雖然說出發的理念、管理的理念并不相同，但是如果只是從合規的角度甚至合規的角度完全是可以兼容的。因為這種同時我們給客戶做的一個體系驗收的一覽表，其中一小部分我們知道CMMI的過程感覺有好多條，那么完全都可以用敏捷的一些，不管是實踐還有導出的一些報告也好、數據也好去滿足這個審計的要求，這個完全是可以做到的，所以大家也不用擔心。

多年后發現，企業需要的不僅是框架，而是體系方案

那么綜合來看呢做了這么多年的，給客戶做敏捷咨詢，我們發現企業要的是一個整合的方案。

它不僅要的是一個框架，Less 或Spotify，它要的不只是這些，因為它那些框架只解決了核心的或者是一些所謂的標準化的一些東西，但是每家企業又不一樣，所以它需要這個整合方案來進行推動，那么基于優普豐敏捷咨詢團隊多年的經驗，我們提出一份叫做ALPHA轉型方案。

首先是核心能力，核心能力也同時是ALPHA這個名字縮寫的由來，核心能力分別是對齊與適應、精益與學習、實干與漸進、系統與高效能，最后是敏捷與進化。那個單詞縮寫放在一起正好是ALPHA，ALPHA也是表示最初第一個的意思，希望我們這個框架和方案轉型方案能給我們的客戶做成為一個很好的起點。然后呢中間這個叫ALPHA屋子，我們參考了精益思想屋畫了這樣ALPHA屋子，等到下一頁我給大家分別介紹。它的頂層呢是這個ALPHA的這個整體目標，改進的一些目標，然后呢有研發體系，包括這個制度、規范、指南、模板，可以復用的東西，四根柱子分別是需求管理、過程管理、質量管理和配置管理。

看到這里這四根柱子大概可能會想傳統的項目管理或者是CMMI的一些說法，好像很接近，對的這是我們有意為之，就是為了讓我們更容易的從傳統思維或者一些知識體系里面過渡轉化過來方便大家去理解和承載底座呢，這個屋子的底座，是DevOps工具平臺和度量體系，兩邊的大柱子是文化建設和人才培養，所以就涵蓋了剛才我演講第二部分的方方面面右邊的這個輪子呢叫ALPHA平衡輪，它是我們成熟度度量的評估的這個配系，有管理維度的、也有基礎維度的，甚至也有業務轉型維度的，可以根據客戶的要求進行定制。那么ALPHA轉型套裝這個屋子剛才ABCDEF分成這六個部分，也簡單的和大家說了說。說起這個轉型戰略、組織結構，人員培養、流程定制、工具導入，也是會回到第一部分，大家還記得那個SSPPT金字塔模型呢，我們其實是把那五個角度都考慮進來了，那么剛才講的是ALPHA整體方案的WHAT部分，也就是我們要做什么。接下來講的是ALPHA套裝的這個HOW的部分，也就是我們實施的路線圖通常來說我們作為外部咨詢顧問給客戶的路線圖呢，第一個月叫松土評估，一是意識對齊、調研訪談等等。那第二個月呢我們會做這種敏捷Scrum流程的導入，3355等等。

第三個月深入到技術工程、人員能力。第四個月自有人才的培養。然后到第六個月呢通常會有一些經驗，成為客戶企業自己的一些體系，這是一個大致的時間安排。所以呢在評估階段，我們會有效能的評估、人才勝任力的評估，工程實踐的評估還有設定度量指標的基線，就是現狀是什么，將來比如三個月我們可能達到哪一個程度，然后會給客戶建立這種統一的數據化業務研發流程，從設計到交付到增長，然后每個會有相應的實踐集。那么DevOps工具平臺規劃也是必不可少的，這個是一個例子，其中一個例子，客戶有的可能會根據我們這個方案去購買也可能根據這個方案去自研，我們提供的是一個方案的規劃建設的服務。

那很多傳統行業都大量使用外包商，那么和外包商的組隊方式、合同簽訂方式也可以用敏捷方式來進行運作，比如說固定總價也好，人天制T&M也好，我們的咨詢有普通團隊可以作為這種第三方的監理來幫助大家去看看這個合同里如何能夠更好的符合我們敏捷運作的這種理念和方式。

那人才培養我們這里像比如說產品負責人、包括敏捷教練，其實都有人才挑選的一些需要的，就是客戶說我哪些人適合，所以呢這一塊呢我們也根據現實做了一個能力，根據能力范圍和授權程度呢，分了四層的能力模型，也就是四種不同的這種評估能力，它會相應的需要什么樣的培訓和學習，感興趣的可以掃這個屏幕中央下方這個二維碼去看我們優普豐前一段時間的直播的回放，關于產品負責人能力模型的這個解讀，然后呢右半邊呢是關于這個根據組織生態和決策機制，我們可以分成規模化產品負責人的四種不同的結構，有的同學可能會看出這些有的好像是LeSS的方式，有的好像是Spotify的方式，有的好像是這個SAFe的方式，對的這個也需要因地制宜的去調整，沒有一個框架是萬能的。那內部人才模型也是必不可少的，比如說你看團隊認知思維技能，剛才講的是PO這種還有內部教練還有技術人員，大家看這個片子的右半邊呢，是我們給內部教練課一個學習的作業體系，培訓和作業體系會有一對一的輔導，有些是硬知識，你要參加培訓要有社區分享要有筆記，要實操。軟的呢比如說是軟技能等，就是引導會議、教練對話、講課這些。所以會有三個月到六個月的培養計劃，這個必須是一個長期持續的投入，你只要做了一定會有收獲，否則的話就是我們講的咨詢團隊一撤就會被打回原形。

可視化需求分析也是必不可少的，不管是瀑布還是敏捷團隊精益研發，需求永遠是源頭，需求如果講不清后面你別怎么帶都是白跑，所以可視化需求分析又是不同團隊的一個特色培養。剛才講的一家排名靠前的農商行正式采購了這一套培養計劃，去培養他們的產品經理需求、分析人員。那么最后呢是給這個聽眾朋友們里面可能有一些PMO的同事，轉型辦的同事，對于這些聽眾你們要如何采用ALPHA體系方案呢。

因為ALPHA是一個真正傳統行業說的話，轉型的“Turnkey”叫?站式方案，轉型辦可以從評估開始，邀請外部專家的指導，建?起“5個1”業技融合管理體系，?撐“三步走”的策略。所以你看到我們這套方案，首先你得有一份業務敏捷的框架，也就是方法論。你叫精益也好叫敏捷閉環也好。二你要有一支敏捷教練的內部團隊，轉型辦內部顧問，再結合外部顧問的指導，外部顧問往往會給你一個事半功倍的效果。

第三電子工具平臺也勢必不可少，它是一個抓手，雖然我們敏捷宣言講個體活動高于流程和工具，但是它不代表不要工具，一個電子工具是很好的尤其在現在這種疫情，遠程辦公的時代 ，電子工具是很好的把大家信息統一的一種手段。第四一套管理實踐集，這個就大家知道OKR、業務運營、產品創設、可區域化分析、極限編程、scrum呀等等。最后就是PMO和轉型辦在組織中，你要提供一站式的定制化服務，你要服務于技術團隊、服務業務團隊、市場團隊。這樣才能就是讓這個轉型辦或者轉型組織，在組織中有更好的價值去更好的存活下去，才能為大家服務，這是我給大家的一個建議。

希望我的演講能夠幫到大家更好的進行轉型之路。感謝大家的聆聽下次再見！